導語

中國社科院在2015年發佈統計，我國高達300萬家企業將在未來的五年至十年內面臨傳承問題的巨大挑戰。受計劃生育政策影響，相當一部分家族創業者只有一個子女，許多家族在將基業傳承給下一代時，往往只有一兩個子女可供選擇，接班人選範圍非常狹小，家族延續的有效性大受影響。在二代傳承中，往往還可能存在子孫對家族企業缺乏興趣，不願接班，而家族內又沒有其他人選，亦或子孫的知識和能力有限，勉強接班。另外，也可能合適的接班人發生意外或身患重病，無法接班，令傳承遇到困境，家族財富面臨巨大的風險隱患。

01、二代企業家的接班模式

有人說，二代是含著金湯匙出生的，他們的起點是很多人終其一生也無法達到的頂點。但是，這種論斷或許有些短視，如果從更為寬廣的時空背景來看，中國下一代企業家如果不能迎接新的挑戰，父輩創造的企業可能會很快風雨飄搖。

清華大學五道口金融學院的高皓教授表示，目前中國下一代企業家的發展路徑，主要聚焦於三種基本模式：創業中接班、顛覆式創新和戰略性投資。

1.創業中接班

守業”在今天這個快速變革的時代是一個偽命題，因為無業可守。

只有不斷創新突破，在創業中接班，才有可能生存下來。

每個行業的生命週期都會被科技化、全球化、金融化大幅壓縮，行業龍頭在特定時間內創造的競爭優勢，會導致全球的激烈競爭，競爭優勢帶來的超額利潤很快就會消失於無形。

1987年，時年45歲的李健熙從父親手中接過權杖，那時的三星只是一家韓國二線企業，排在前面的還有現代、大宇、湖南精油等等，但30年之後，三星集團銷售收入超過了韓國GDP的30%，旗下17家上市公司市值佔據了韓國股市全部市值的30%，全球超過42萬名員工，擁有3家世界500強企業——三星電子、三星人壽和三星物產。李健熙不但把這家以貿易、食品和紡織等傳統行業為主的韓國本土企業完全轉變為一家橫跨電子、金融、生物科技等100多個行業的多元化跨國集團，而且在全球競爭最激烈的半導體行業脫穎而出，相繼超越了索尼、諾基亞等巨頭，成為與蘋果比肩的全球頂尖消費電子企業。

如果把時間拉回到30年之前，剛剛接班的二代李健熙，完全可以利用三星在韓國政府、資金、品牌等巨大優勢形成國內多個行業的壟斷地位，賺盡最後一個銅板。但他卻走了一條少有人走的路，舉全集團之力，將三星打造成為真正具有全球競爭力的科技引領型企業。在艱難登天的過程中，不但需要預見未來的遠見和勇氣，更需要挑戰自我的企業家精神。在“無業可守”的時代，只有永遠創業、打破桎梏的接班，才是真正的接班。

2.顛覆式創新

實業是創造財富最主要的源泉，但堅守實業並不意味著要固守第一代當年創業的本業。對既有產業的顛覆往往來自看不見的角落，有人說，速食麵企業不是被競爭對手打敗的，而是被外賣打敗的。與其等著被別人顛覆，還不如自己主動來做顛覆式創新。

1984年，35歲的貝爾納·阿爾諾（Bernard Arnault）在拉紮德銀行等金融機構和來自英國、中東等地的投資者的支持下，斥鉅資收購了長期虧損的博薩克集團，隨後出售了公司幾乎全部資產，只保留了迪奧和樂蓬馬歇百貨。從此，阿爾諾走上了縱橫捭闔的收購之路。在30多年波瀾壯闊的職業生涯中，他陸續收購了路易威登、酩悅、紀梵希、嬌蘭、寶格麗、豪雅表、Kenzo、Loewe、Celine等幾十家公司，打造了全球唯一一家橫跨葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶以及高端零售五大主要領域的奢侈品巨頭。

LVMH 法國酩悅·軒尼詩-路易·威登集團

“時間是最好的尺子，30多年前，在法國擁有4000萬法郎的家族數不勝數，但今天在整個歐洲，無人可以超越阿爾諾”

3.戰略性投資

如果下一代不願意接班企業，或者沒有駕馭企業的能力，家族還有什麼選擇？我們把第三條路叫做戰略性投資。江山代有才人出，下一代要學會跟更有能力的創業家合資、合作，通過投資來補充家族人力資本的不足，從而更好地創造價值。我們所說的投資是戰略性投資，而並非財務性投資。哈佛大學John Davis教授曾經對1982-2011年上榜福布斯的美國企業家做過實證研究，結果發現，只有戰略性投資才能讓家族長久地保有財富，而財務性投資帶來的只是短期回報。

瓦倫堡家族控制了3家世界500強企業——ABB、愛立信、阿斯利康。除此之外，還有世界知名的伊萊克斯家電、北歐航空、跟李嘉誠合資的電信公司Three等。瓦倫堡家族高峰時曾經雇傭了瑞典40%的勞動力，控制上市公司的市值超過斯德哥爾摩交易所全部市值的40%，可謂富可敵國。而瓦倫堡家族最為人知的戰略投資，就是成為阿裏巴巴的A輪投資者。

瓦倫堡家族堅定的認為，只有讓老錢騎上全世界經濟發展最快國家下一個首富創造的白馬，才能實現家族財富的基業長青。正是因為擁有如此清晰的戰略思考，瓦倫堡家族才能用最好的待遇，聘請年輕的超一流人才，並委以重任，來系統性的落實投資邏輯。瓦倫堡家族內部成員，則只做外部人才無可替代的事情，而且要聚焦做，做到極致。第五代家族成員不在任何一家控股或參股公司擔任CEO或高管，他們只是扮演好股東和董事的角色，制定未來戰略、決定高管人事、進行審計監督，組織最好的資源，讓最優秀的人去創造價值。

02、戰略性投資的典型案例：美的何氏家族

美的集團的創始人何享健及其何氏家族，也同樣面臨著家族財富如何傳承的煩惱，作為何享健的獨子，“何大少”何劍鋒的接班之路，同樣借鑒了上文提到過的基本模式。

何劍鋒最初於1994年在美的電器大本營順德北滘成立的順德市現代實業公司，主要為美的貼牌生產電飯煲、火鍋、電磁爐、電熱水器等產品，隨後何劍鋒又成立多家與電器有關的公司。2002年，廣東盈峰集團有限公司註冊成立，何劍鋒掌控的企業開始進入集團化運作時代。到了2003年，何劍鋒開始轉賣旗下資產變現。次年，何劍鋒將盈峰集團旗下的兩家公司賣給美的電器，套現近7000萬元，這成為何劍鋒商業生涯中一筆豐厚的原始積累。這一階段，是何享健嘗試讓兒子採用創業中接班的模式，但過程中發現兒子對創業接班興趣不大，反而是對金融行業產生了較大的興趣，因此及時套現離場，開始轉型之旅。

美的接班人 何劍鋒

在退居二線十餘年後，何享健的財富密碼，其實已掌握在方洪波與何劍鋒二人手中。在職業經理人方洪波的治理下，美的集團的答卷每年都在呈現，而與方洪波同齡的何劍鋒，則更偏愛金融業。在何劍鋒事業發展中，美的不僅提供了會下金蛋的金融資產，也“贊助”了為其事業保駕護航的職業經理人團隊。

2004年，美的集團和中山市佳域投資分別收購ST上風2489萬股和2153萬股，而2006年股改前夕，ST上風的三大法人股東將5000萬法人股分別轉讓給了盈峰集團。此後，ST上風摘帽成功，何劍鋒在上風高科的董事會選舉中當選為董事長。擁有一間上市公司之後，何劍鋒開始在金融領域持續發力。2007年3月，何劍鋒成立了深圳市合贏投資管理有限公司，隨後又收購了易方達基金管理有限公司25%股權。2008年9月，其掌控的“廣東盈峰集團有限公司”正式更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”，實現從實業公司向投資公司的轉型。

在美的集團的強力支持下，何劍鋒的金融運作能力又究竟幾何呢？

官網資訊顯示，盈峰控股註冊資本8億元，下屬16家控股子公司，同時還是易方達基金管理公司並列第一大股東，並戰略投資開源證券、順德農商銀行、香港衛視等。除此之外，投資還涉足藝術品、影視文化產業。2020年，何享健家族以1652.7億元的身家雄踞新財富500富人榜第6位，何享健子女所持上市公司股權市值合計約292.8億元，成為家族財富的重要支流。

2012年美的交接班中，與何劍鋒同年的職業經理人方洪波接棒，何劍鋒僅以董事的身份出現在當時美的集團董事會成員名單中。看似無意涉足美的經營管理，事實上何劍鋒以戰略性投資的方式，將家族基金和產業基金整合，既做大了家族財富，又做大了整個家族企業，把投資業務本身也引入到家族企業中，為家族企業興旺拓展了金融基因。

與何劍鋒戰略性投資的接班策略相匹配的則是何的慈善信託以及和的慈善基金會的成立。2017年，何享健捐出其持有的1億美的集團股票設立慈善信託，同時24億現金成立慈善基金會，慈善信託和慈善基金會的成立，則昭示何享健家族的接班規劃徹底完成。2017年7月25日的捐贈儀式上，何享健家族子孫悉數到場，何享健夫人也罕見露面，家族是何享健很看重的東西，而慈善信託不但可以實現家族企業的股權緊鎖，避免隨著家庭成員的增加而導致股權離散，同時也是家族價值觀和家族文脈傳承的載體。

和的慈善基金會捐贈儀式

“和的慈善基金會捐贈儀式，依託於何氏家族和的慈善信託，是何氏家族財富傳承的重要管道。”

古訓雲：道德傳家，十代以上，耕讀傳家次之，詩書傳家更次之，富貴傳家，不過三代。古往今來很多家族際遇也印證了這一點，如果一個家族傳承的僅是財富，往往難以難以為繼，而若以家族精神相傳，那麼即使日後家族經歷動盪，家族精神的星火依舊得以延續並再度興旺。在何享健的安排下，何氏族人團結在慈善的旗幟之下，而何劍鋒則順利接班，成為家族投資集團董事長，依託家族企業的同時也反哺家族企業，而職業經理人方洪波則為何氏一族打工。

03、戰略中接班-家族基金

美的何氏家族成功的經驗，同樣可以應用於本土眾多家族企業之中。何劍鋒借助家族金融投資，成功接盤家族事業。何劍鋒當年不直接接盤上市公司事業，反而以金融投資形式做大投融資後間接控制了家族產業和上市公司，而慈善信託和慈善基金會的設立，則在實現股權緊鎖的同時也成為了家族價值觀傳承的載體，更是大大助益於何氏家族社會聲望。

類似的，家族二代如果對金融業的興趣遠勝家族企業，可以通過培養家族投資經理的模式的方式來對繼承人進行培養，由其自行對投資領域進行研究。對於這種培養方式，我們在長期的實踐中總結出一個家族基金框架，在這個架構設計中，二代和家族基金不再是單獨接受某個資管機構的主動管理，而是實際參與到家族基金的管理運作中，繼承人更加明確自己未來的發展路徑在哪里，最後以最合適的方式接班家族企業，實現家族的基業長青。

在這個架構設計中，起初由家族自有資金作為啟動基金，後續依靠家族社會資源與基金自身盈利存續，由家族族長、家族繼承人、專家投資經理等，構成投資管理委員會，負責家族基金日常投資專案事宜。

投資管理委員會是整個家族基金的核心，負責敲定家族基金每一筆投資的專案、金額、退出時間等。由家族族長或其代表出任投委會主席，主要負責對擬投專案進行整體把關，並擁有在投資決策會上一票否決的權力，保證家族基金不會出現大紕漏。由專家投資經理、配置經理、投資顧問等，構成投委會的主體，負責對擬投資標的進行盡職調查等，為投資決策會提供基本資料。而家族基金設立的一大目的是鍛煉家族繼承人，其在投委會中出任副主席，作為委員會日常運營的主要責任人，在投委會成員的助力下，負責在市場上尋找優良投資標的，在家族基金日常運作的過程中實現個人能力的提升與經驗的積累，為接班家族企業打下堅實的基礎。

這個架構也具有一定的擴展性，比如將家族慈善信託設為該架構的受益者之一，每年的投資收益可定期捐款至慈善信託中，為家族成員創造更多交流機遇，通過慈善事業尋找家族共識，構建家族願景，甚至通過努力實現共同的慈善目標形成適合本家族的治理體系，而這些共識、願景和治理體系的構建，是財富傳承之外的家族文化傳承，也是基業長青的必要條件。

自成立以來，凱銀家族辦公室一直致力於為本土家族提供一站式家族財富管理服務，在多年服務的過程中，我們也發現一些家族或者高淨值人群遇到了二代培養和接班的困境：大多企業家並沒有對二代的培養有清晰的規劃，二代在成長過程中是按照專家或職業經理人的方向來塑造的，而不是企業家或者創業者，二代們對家族企業的認知也往往在脫節的狀態，相較於參與家族企業的運營管理，他們更願意從事金融投資。

鑒於這個認知，同時也因為長期為客戶子女提供各類實習輪崗計畫，凱銀家族辦公室受到啟發，開發出針對家族二代的菁英二代培育計畫，通過一年的金融體系內各類方向核心崗位賦能計畫和長期家族基金運營管理實踐，將家族二代培養成為戰略性投資的專家，為他們成立單一家族辦公室，在管理家辦的過程中，整合家族基金+產業基金，為將來成功接班家族企業打下扎實的基礎。

免責聲明：本平臺不保證所提供資訊的精確性和完整性，內容僅供學習交流和參考，對任何人使用本資訊所引發的任何直接或間接損失均不承擔任何法律責任，我們旨在傳播美好。

本平臺文章版權歸原作者及原出處所有，若平臺發佈的內容涉及侵權或來源標記有誤，煩請告知，我們將根據要求更正或刪除有關內容。