未來主義往往將明天描繪為充滿機器人、全息影像、可植入設備，以及其他令人歎為觀止的智能工具的世界。但是財富管理客戶對未來的期許並沒有這麼複雜，他們最想要的只是更簡捷、更便利的雙向互動。機構需要的不僅是可觀的財務回報，還必須贏得客戶的充分信任，並將財富以卓有成效且豐富有趣的方式加以運作。

財富管理的未來之路

1、客戶需求多元化

財富的內涵不再只是金錢

20年後，X世代將步入退休年齡，Y世代將迎來收入高峰時段，而Z世代則將繼續在職場中摸爬滾打。如果說過去100年財富管理的典型客戶是五十多歲的歐美白人男性，那麼這種刻板的印象將在未來遭到徹底顛覆。未來女性財富的增長速度將超越男性。

對於年輕一代而言，財富將不僅僅意味著金錢。財富的內涵，更多是關於意義、使命和聯接，以及讓世界變得更好的能力。這一出發點，將創造出一個與財富管理機構的預期截然不同的未來。

2、機構須應對挑戰

深度客戶洞察是核心競爭力

未來20年，隨著客戶需求的轉移，財富管理機構的服務與客戶互動將呈現多種演進路徑（參閱圖1）。

圖1 | 財富管理的未來之路 

來源：BCG構思研討會與專家訪談洞察。

從提供固定產品，到定制解決方案

下一代機器學習分析工具將幫助機構從支離破碎的資訊中建立有意義的關聯，財管機構能夠在一開始就為客戶提供匹配度最高的精選方案，而無需拿出令人眼花繚亂的產品讓客戶不知所措。諮詢產品與委託產品之間的界限將逐漸模糊。除能夠降低定制產品的邊際成本之外，數位化還能幫助財富管理機構提升透明度，將賦予財富客戶更多自主權，瞭解其資金的走向和投資方式，並清晰地展現投資創造出的價值。

從呆板無聊，到內涵有趣

許多財富管理客戶在希望獲得現實收益的同時，還希望投資能夠兼具開拓性與意義性。服務這部分客戶，財管機構不僅需要提供具有說服力的投資業績，還要能與之產生情感共鳴。

從以產品和規模取勝，到客戶關係驅動增長

金融科技和科技平臺的興起壓低了資產交易和託管服務等核心業務領域的服務費用，並以更低的價格提供度身定制的投資建議與資產組合管理。因此，財管機構的營收利潤率將持續承壓。不僅如此，年輕一代無論在職業中還是生活中，都早已習慣於透明的定價，在面對財富顧問的時候也沒有理由妥協。投資服務的利潤可能將遭遇腰斬。未來，財管機構一方面不得不滿足客戶日漸增多的需求，另一方面則要調用目前的少量資源，找到價值驅動的全新方式。

3、財富管理機構格局將經歷重塑

隨著財富格局的變化，財富管理機構的態勢可能也將隨之而變。對財管機構規模、專業和選擇的需求，可能會推動行業圍繞以下四個模式進行融合（參閱圖2）：大規模合併；小眾財管機構崛起；零售銀行與資管機構擴張；財富管理面臨科技巨頭洗牌。

圖2 | 財富管理行業的未來格局

來源：BCG構思研討會與專家訪談洞察。

財管CEO的進階之路

財富管理機構必須將2020年視為關鍵的轉捩點。BCG將變革建議分為兩個階段，以期轉化為行之有效的實際行動：近期，優先解決疫情期間的迫切需求，儲備變革資金；中期，厲行變革，打造可持續的競爭優勢，同時開展關鍵能力建設，制勝未來（參閱圖3）。

圖3 |財管CEO的進階之路

來源：2020年BCG全球財富報告。

圖4 | CEO變革進度評估框架

來源：2020年BCG全球財富報告。

1、堅守盈利底線

財富管理機構的領導者應在以下領域採取果斷行動，守住機構的利潤線並為轉型儲備資金：

■提升智能營收。財管機構必須變革工作方式，改善潛客搜尋、客戶導入、交叉銷售與客戶留存，來扼制利潤率的下降。直觀的數位化工具，在維繫良好的業績方面發揮著至關重要的作用。

■優化前臺設置。財富管理機構必須通過透徹分析客戶的服務偏好、營收機遇、需求複雜度和服務成本，針對每位客戶經理的具體情形，全面優化每位客戶的資源配置。

■合規與風險管理。過去十年間，多數機構通過“頭疼醫頭腳疼醫腳”的臨時性方法應付監管，造成流程、團隊和工具之間的相互孤立。其結果就是成本大幅飆升，管理負擔重，客戶滿意度不斷下滑，風險與紕漏四處潛伏。機構應重塑核心流程，充分發揮工作流工具、規則引擎、評分模型、預測分析和其他領先技術的作用。

■提升結構效率。為了應對更加嚴重的衰退，財富管理機構必須在組織層開展重大變革，以端對端的方式開展流程優化，同時精簡管理層級和複雜的組織結構。

2、蓄勢制勝未來

除了要確保營收利潤外，財富管理機構還必須為未來20年的變化做好準備：

■個性化價值主張。此次新冠疫情為財管機構提供了難得的壓力測試機會。財富諮詢是否能夠滿足客戶需求？客戶的心理預期是否與其投資組合相一致，或者財富顧問是否應採取更加積極主動的策略？

■責任投資和影響力投資。在穩健的合規措施的支持下，財管機構需要提供多樣化的投資策略，在創造可評估的社會或環境效益的同時，又能實現可觀的財務回報。

■挑戰者遊戲。數位化技術和生態系統的存在讓財富管理機構能夠以較低的成本獲取新的營收池。要從中攫取價值，機構應著手設計挑戰者遊戲。

■生態系統與並購。要想在生態系統的世界中制勝，財富管理機構必須完善公對公（B2B）合作能力，並制定企業間解決方案，適應多元文化。

3、建設必要能力

要落實上述變革框架，財富管理機構必須加強一系列能力建設。其中，以下方面對取得長期成功最為關鍵：

■深度客戶洞察：許多財富管理機構仍不具備對客戶的制度化理解能力。未來需通過直接的系統性方法，利用高級分析工具，分析其中的關聯與模式，並激勵客戶主動披露此類資訊。

■人才與文化。財管機構需將人才戰略重心從傳統的銷售與產品技能轉移到吸引更多樣化的人才建設上。X、Y和Z世代員工將在獎金之外尋求有意義的目標，他們更希望能為企業文化與工作內容跟自身價值理念相一致的雇主工作。

■數據與數位化。機構必須將數據和數字化技術與自身業務和運營模式全面整合，並圍繞業務和客戶需求決定工具的使用與實踐的開展。

■技術平臺。財富管理機構必須評估未來客戶需求、業務和運營模式將如何演化，並根據上述轉變，決定自身的定位和聚焦領域。

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