中國的創一代企業家大部分是獨生子女，這種情況避免了因數女眾多而可能出現的家產爭奪，但它也有不好的一面。

胡潤百富公司曾在一項針對“企業家子女教育” 的調研中發現，有80%的中國富豪計畫將子女送到國外接受教育。這一比例非常高，而在日本同級別的富豪中，只有不到1% 的人會把孩子送出國讀書，法國富豪中這一比例不到5%，德國也不會超過10%。

我國的教育體制與日本、法國、德國的教育制度有所差異，相對而言中國的超高淨值人群更願意讓子女接受西方的教育，但卻往往忽略了家族文化對子女後代的耳濡目染與影響。

網上有這樣一個故事，一名江蘇的企業家，在20年前創業開工廠，積累了一定規模的財富，與妻子育有一個兒子。因為小時候家境貧寒，自幼沒有受過良好教育的他，決心一定要讓兒子接受最好的教育，在兒子高中時就將其送往美國讀書，他希望兒子畢業後能繼承家族的企業。

可是這位企業家沒有預料到的是，兒子在美國熱愛上了動漫，對家族的工廠生意根本沒有半點興趣。兒子畢業後回國不想進入家族企業，一心想投入在自己喜歡的動漫中，這位企業家因此與兒子產生了激烈的爭執，兒子竟砍下了自己的4根手指，以表達他對父母讓其放棄對動漫的興趣，接掌家族企業的憤怒。 

生活中發生這樣的事情，是非常讓人痛心和遺憾的，無論是父母還是兒子其身心付出的代價都很大。中國很多父母在打拼事業的時候丟失了原則，沒有給孩子做出好的榜樣，又將孩子的教育放手推給了學校，沒有幫助孩子建立起一個強大的內心和精神信仰，沒有建立起屬於自己的家族文化。

家族文化的重要性

家族文化的建立對一個家族和子女後代產生著重要的影響作用，而家族代際傳承的關鍵就是子女教育的問題。家族企業的代際傳承與家族第二代進入家族企業的意願、自身的幸福度，以及工作的滿足感相關聯著。家族企業的父輩們不能等到創業到達穩定期才安排時間親自對子女進行教育，想要把企業更好地傳承給子女，更好的傳承一個家族的精神就必須建立起屬於自己的家族文化。

我們看到中國一些較成功的創一代企業家，面對代際交接的問題，已經做了一些安排，比如娃哈哈創始人宗慶後對女兒宗馥莉的代際交接。

1982年，宗慶後夫婦迎來了女兒宗馥莉的出生，5年後宗慶後開始創辦娃哈哈。創業期的宗慶後夫婦非常繁忙無法分心照顧女兒，小時候的生活曆練讓女兒養成了不得不獨立處事的習慣。

1996年，宗馥莉讀完初中後去美國讀書。

4年後，宗馥莉進入洛杉磯佩珀代因大學，主修國際商務。

2004年，宗馥莉大學畢業回國，宗慶後馬上安排女兒進入公司直接參與管理。

宗馥莉在管理公司的過程中，思維和處事方式上繼承了父親的特質。但又由於受到西方成熟市場經濟運行和社會文化理念的影響，宗馥莉與重視人情的父親又有大不相同之處。她更尊崇嚴格的規章制度，與中國人習慣含蓄表達的方式不同，她更喜歡直來直往。

宗馥莉的首次獨立正式亮相是在向浙江大學教育基金會捐贈7000萬元，設立“浙江大學馥莉食品研究院教育基金”的儀式上。

2006年，宗馥莉所管轄的娃哈哈蕭山基地上繳稅收達到11.2億元。

2007年11月，出資1000萬元成立“馥莉慈善基金”

2009年實現營業收入41億元，上繳稅收高達4.14億元，比2006年增長56%。

2013年，宗馥莉所管轄的娃哈哈蕭山二號基地有6家分公司，分屬於飲料、方便食品、童裝、日化行業。企業主要經營範圍：生產、銷售食品、飲料、服裝、化妝品。

在宗慶後對女兒傳承企業的安排中，雖然細節我們無從考究，但從各種碎片式資訊中我們不難看出作為父親的宗慶後，對女兒傳承家族企業的細心引領和用心安排。一個家族的精神與文化的傳承，父輩的榜樣、教導與對子女從小耳濡目染的薰陶及兩代人之間的溝通是非常重要的，要讓孩子和企業一同成長，這樣傳承的路徑才會清晰直接。

對我國的家族企業而言，第一代經營者的企業家是在實踐中積累經驗的，他們肯吃苦、善經營，具備很強的“創業精神”。但是繼承家族企業的二代，雖然普遍具有較高的學識、良好的教育背景，但他們卻缺少創一代的吃苦創業精神和實戰經驗。而第一代經營者又容易忽視對家族二代的言傳身教。但是不是家族二代無法擔負企業發展重擔，家族企業就必將走向衰落呢？

顯然，答案是否定的！

我們在日本的眾多傳承百年的企業身上也看到了另一種可能。

2008年韓國央行在《日本公司龜齡的隱秘及啟示》中描述，全球跨越200年以上的公司大約是五千多家，而其中就有三千多家是日本企業，大約占到了全球百年企業數的60%。日本經濟大學的一位教授，在他寫的《老鋪研討》一本書裏提到，在日本420萬家公司裏面，百年公司實際數量恐怕要超過十萬家。

那麼，日本家族企業傳承的方式，又有哪些我們可以去借鑒呢？ 

在家產的繼承方面，我國通常會所有孩子均分家產。而日本通常是長子承繼制，除長子之外其他孩子都必須另謀事業。在中國把家族的企業當成家族的附屬品，公司是屬於家族的財產物品。而日本更多把家族看作是家族經濟、利益的一個整體，家族成員僅僅是這個整體的附屬品。這在心態上有一個很大的根本差別。

而這使日本企業挑選接班人的時候，範圍擴大了許多，如果是中國家族企業，家族的兒子能力才華不夠，家族企業接班人的問題就會很難處理。而在日本就可以是養子或者女婿，改成同一個姓後，把公司傳給他們。像松下幸之助、鈴木俊三、豐田轎車創始人豐田佐吉，他們在傳承的時候也是把公司傳給了女婿。而且女婿可以挑選十分優秀的人選。

已經傳承了125年的日本四大辦公家具巨頭之一的伊藤喜(ITOKI)公司與其他眾多日本家族企業一樣，在選擇接班人時並不拘泥於血緣關係。在迄今為止的8代接班人中，4位系伊藤家族直系成員，2位是女婿接班，還有2位則是職業經理人。伊藤喜公司現任的董事長山田匡通先生，就是作為女婿接受伊藤家族的邀請，接任了伊藤喜公司董事長一職，成為伊藤喜公司的第8代傳人。

家族傳承的意義

事實上，一個家族的傳承，並沒有直觀看起來那麼簡單。它不僅僅是單一的家族資產的傳承，一個家族的傳承有有形的也有無形的，精神、物質、社會資源多方的角度傳承給後代，往往是多維度的。

例如：19世紀末稱霸世界礦業，有著“白銀王子”“世界銅王”之譽的古根海姆家族。家族一代、二代創造的巨大資本和財富，僅次於羅斯柴爾德的全球猶太第二巨富家族。但家族三、四代的家族內鬥損失了大量家族財富，導致了家族的衰敗。而傳到第五代的家族成員，由於第一、二代在藝術和科技領域的慷慨捐贈，仍令這一家族在全球享有極高的知名度。這使得第五代的家族成員可以聯手幾位華爾街金融巨擘創辦古根海姆合夥人公司，現今掌管2100億美元資產，實現了家族的復興。

古根海姆家族實現代際傳承過程的核心，其本質上就表現為六大資本彼此消長、轉化、延續和發展的過程。

所以，中國家族的傳承，應當站在一定的高度上，從本土情況出發，充分借鑒世界其他家族的成功經驗和失敗教訓，注重家族文化的建立和傳承，建立運用適合中國家族的家族治理結構及早籌畫，精心準備。

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